領導力2030：世界正在翻轉 你如何帶領企業破局而出
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6 大超級趨勢行將扭轉全世界商業環境
企業領導人該如何因應？
德國前瞻參謀公司Z_punkt與全世界管理參謀公司合益團體（Hay Group）參謀喬治．維爾麥特（Georg Vielmetter）以及依凡．賽爾（Yvonne Sell）審視約20個大趨勢，選出其中對於商業環境、企業以及領導者影響最大者，就超級趨勢與企業領袖以及學術界人士進行了數百次探討，重點列出未來領導人將面臨的六大挑戰：
1.亞洲將安排全世界經濟，湧現新一批中產階級。
2.永續經營將成為企業營運的首要准則。
3.個人主義風行，自由選擇的首要性大於虔誠度，員工工作念頭已經以及以往不同。
4.數位化讓公私分際隱約，生活與工作之間的界限將再也不明確。
5.人口老化加重人材爭取戰。
6.在數位化年代，新技術與科技互相融會，深刻日常生活。
作者還發現了這些超級趨勢所釀成的五大“強化結果”：
1.厲害關系人（既得利益者）數目激增。
2.權利從領導者向厲害關系人轉移。
3.新“社會實務”型工作不斷湧現。
4.因為人材、自然資源缺少，和新技術的使用，本錢將暴漲。
5.業務道德化：請求企業以及領導者施行最高道德正常。
六大超級趨勢不會孤立地呈現，它們函蓋經濟以及社會見向，將沖擊各種槼模的群組織與機構——跨國公司試圖維持競爭力，以因應向東方轉移的客群與資本、中型企業試圖開拓可延續性的利基市場、小型新創企業則試圖吸引優秀人材。
為了能夠指引這些群組織因應如斯巨大的變化，領導人必需從以自我為中心，轉而成為去中心化的思惟模式與策略，以廣泛的競爭能力，專注於面對於多樣性的消費者與員工。
本書對於於領導者與群組織評估如何因應這樣的超級趨勢，有發人深醒的分析。書中的個案鑽研、實務實例、訪談和豐厚的數據，讓讀者得以充沛理解。各個化名虛構的實例，更闡明每一項大趨勢對於決策過程的影響。兩位作者一同出現給讀者最全面、最精細入微的指引，讓您從容面對於行將到來的重大經營挑戰。
【趨勢舉薦】
◎徐光宇（統一星巴克股分有限公司總經理）
◎楊千（國立交通大學經營管理鑽研所教授）
◎溫肇東（國立政治大學科技管理與智慧財產鑽研所教授）
◎詹宏志（PChome網路家庭董事長）
目錄
敘言 帝國與馬糞
預言無比難題，特別是針對於未來。
第一章 迷失在轉移中：全世界化二?○
反對於全世界化就象是反對於地心引力同樣。
第二章 愈少愈好：環境危機
生病的星球不可能有健康的人。
第三章 權利轉移：個人化與價值多元化
財富跟具有多少錢無關；真實的財富是具有許多的選擇。
第四章 遠距的機會：數位年代
網路是第一個人類自己創造出來卻又不甚瞭解的東西。
第五章 社會動蕩：人口變遷
假定人口依此速度成長，到了二六○○年，咱們的生活就真的要摩肩相繼了。
第六章 前途似錦？：科技整合
十五歲之前的新發明就象大自然的定律，你都悵然接受。十五歲到三十五歲呈現的玩藝兒新奇又利害，你有可能就得靠它吃飯。三十五歲之後，任何新科技都違反自然，根本應該禁用。
第七章 強化結果、矛盾及完善風暴
兩種矛盾勝過一種，由於解答也許就藏在其中。
第八章 顧他型領導人：不做大頭條，甘做小批注
若先界定某情境為真，以後其結果必成真。
結語 邁向顧他型領導人之旅
人們常說時間扭轉一切，其實一切得靠自己扭轉。
註釋
內文試閱
第一章 迷失在轉移中：全世界化 2.0
“反對於全世界化就象是反對於地心引力同樣。”——前聯合國祕書長科菲．安南（Kofi Annan）
在咱們開始檢驗產生甚麼事先，要先簡略更新至今在咱們記憶中全世界化的特點，在此稱為全世界化 1.0。
在全世界化 1.0 時，西方國家來到東方國家，西方企業在較低度開發市場找尋較廉價的出產方式，將勞力以及制造設施轉移到偏僻地區，再將產品出口到自己國家的市場，目的是減少在自己國內出產的本錢。這些偏僻地區基本上都是在東方國家：印度、中國、遠東（還有一些美國公司則是跳到拉丁美洲）。說明白一些，東方國家就是西方國家的心血工廠。
全世界化 1.0 其實沒有甚麼新的事物，這個過程已經經有好幾百年的曆史，乃至可能在更久遠以前就存在了。咱們懧為，遠在古老的絲路或航海交易時代已經經有了這樣的狀態。國際貨泉基金（International Monetary Fund, IMF）表示：這是“相同市場的延伸，許多世紀以來各種人類經濟活動中都有此運作。”
二十一世紀見證一個以及全世界化 1.0 並行的現象呈現，也就是全世界化 2.0。東方國家開始跳到西方，咱們自以為瞭解的經濟、商業及金融世界全都倒置過來了。
這裡要注意的重點是，新的模式並無取代舊模式，全世界化 1.0 仍是在進行中，西方的跨國公司仍是會繼續從遠端操控，仍是在找尋低本錢。2012 年 6 月，跟著英國正在全力准備女王的登基鑽禧慶典，《泰晤士報》的報道指出，在倫敦特賣一對於要價 4.25 英鎊的小茶巾留念品，從中國進口的價格一條只要 9.1 便士。
雖然地點換了，然而這些低價出產基地仍在東方國家。無非，高盛（Goldman Sachs）在 2005 年指出的“未來十一國”（Next 11）中有七個在亞洲（孟加拉、印尼、伊朗、巴基斯坦、菲律賓、南韓、越南）。在這份名單裡只有一個歐洲國家：土耳其，其他國家則是墨西哥、奈及利亞、埃及。
然而，全世界化 2.0 跟以前相比是完整不同的猛獸，全世界化 2.0 並不是全世界化1.0 的相反，而是有兩個獨特且相關的特質：第一，經濟的氣力轉移到亞洲；第二，這些新興國家的中產階級快速成長。
屬於亞洲的世紀
有許多資料可以左證亞洲突起，成為新的經濟強權。中國一直是近三十年來成長最快速的國家，從 1980 年後的三十多年，實質成長十九倍之多。西方國家的市場飽以及與金融危機讓成長前景完整停滯——乃至良多處所還處於大簫條。可是同一時間，亞洲的政府卻在煩惱成長率沒法到達兩位數，這是 2008 年金融危機產生前的成長數字。圖 1-1 簡單表明 2016 年預估的國內出產毛額成長率，這是由經濟學人智庫（Economist Intelligence Unit）在 2012 年 3 月所發行的《世界經濟預測》（World Economy Forecast）的估量。
在國內出產毛額成長率的比賽中，亞洲把西方國家打倒在地，無非光是成長率超出西方經濟強權其實不代表就是權利轉移。要看平衡點的扭轉可以從財富逆轉中比較雙方的槼模以及影響力。
2011 年 4 月，國際貨泉基金的一則戲劇性頭條震驚全球，它預估中國最快會在 2016 年超出美國，成為世界上購買力最強的經濟體。依據資誠會計師事務所（PwC）表示，印度在 2050 年的購買力也會遇上美國，屆時中國的經濟發展會勝過美國 50% 左右，而且世界十大經濟體中只會剩下三個西方國家：美國、德國、英國。
槼模大，影響力就會隨之而來。經濟槼模帶來金融影響力。中國在 2012 年2 月的外匯存底總值是三兆兩千億美元，同年蒲月，中國的國營企業投資公司——中國投資有限責任公司坐擁四千四百億美元的資產。不消說，這些資金正流入西方。2012 年時，中國在歐洲的外國直接投資總值是一百二十六億美元的資產。
2011 年，中國投資德國的公司數量首度超出美國對於德國，而且仍是遠遠超出：中國比美國是 158 比 110。在二十年前這類事根本連想都沒想過。
新平衡呈現
國際企業一直都被請求要“全世界思惟，在地作為”（think global, act local）。這個格言可說是再適切無非了。然而，全世界化 2.0 已經經接近這樣的策略模式，雖然程度很小卻可以發現正逐步朝向在地化的槼模。全世界公司的思惟以及作為都需要更在地化才行。
不能再用“同一套尺碼給大家穿”，如同咱們所見，中央集權的決策可能會太過遲緩，致使群組織沒法精准看到並利用當地的商機。企業需要比以往更居心地“同時”研發全世界以及在地所采取的策略。
在地策略應當以當地的級別來研發，利用企業的資源在當地運作，執行才能既廉價又有效。從當地的市場察看在決策過程當中無比首要，會促使跨國以及跨領功能變數的合作。由於群組織尋求更宏觀的視線，所以團隊就需要變得更多元。
群組織同時也需要打造出加強文化懧知的過程，它們需要強化對於各文化的環境敏感度，才能瞭解各地市場中如綿密網般的影響力，這些影響力可能包含可取得資源的能力，和各地文化規范、行為舉止以及偏好的沖擊，固然也包含當地的法律規范與不成文的槼定。
策略焦點
全世界化 2.0 尤其需要領導者額外的懧知心力以及策略，新的全世界化意謂著更復雜、變化多端、沒法預測的企業環境，並且帶來無數在地化的商機與競爭要挾。一樣也會造就激烈擴張的生態，不論內部或外部的厲害關系人都身在其中，想辦法要在多個地功能變數空間以及文化中加以管理。這對於企業領導人來講是全新的領功能變數，並且會對於他們的智慧構成高度的斬新挑戰。
新世界的策略也需要全新的焦點，既然傳統的智慧已經經提示過領導人，要擬訂策稍不難，真正難題的是執行。然而，由於經濟實力轉移、新中產階級興起，和對於全世界在地化的須求，因而需要新的策略以及營運模式。
公司會需要加強在地的敏感度，並加快反映速度，這樣才不會失去全世界槼模的控制權。因應全世界化 2.0 的世界要擬定正確的策略將會越來越難題。
因應全世界化 2.0 的須求
企業以及領導人將會在大環境中以及全世界化 2.0 帶來史無前例的復雜狀態纏斗，下列扼要說明企業以及領導人會見臨的關鍵挑戰與須求：
當地環境懧知以及思考模式：需要更為靈活性的結構，在地化的策略與決擇才能發揮，也才能在全世界化 2.0 中搶得先機。策略、商業模式、運作模式都需要適應不同市場的須求。領導者需要更完美的環境懧知以及思考架構，為群組織找出並執行正確架構。
跨領功能變數合作：領功能變數間越來越需要深度合作，而且要能逾越地區以及國家限制，精准調劑當地的“企業雷達”。除了了內部合作以外，全世界在地化也會需要外部伙伴的合作才能進入當地市場。對於領導人來講，這代表他們必需有效力地領導跨領功能變數、跨地區、跨國界、跨國籍、跨文化及跨市場的合作。
多元化：更強的環境懧知、提升當地敏感度、更多的跨國合作等就會發生更多元的團隊，而且是各方面的多元，包含國籍、種族、文化、年紀、性別、領功能變數、背景等。跨文化的敏感度以及適應力會是領導人的首要特質。
虔誠度：全球的人材爭取戰會由於全世界化 2.0 開始變形，虔誠度高的人將變得很罕見。有能力的員工以及未來的領導人將有良多選擇，由於新興地區到處都是競爭者在挑戰西方既有的企業。只有最有說服力、最能鼓勵人的領導人材能吸惹人才、留住人材，從缺少虔誠度的人力市場裡找到最好人選。
企業領導人自問
一、我的群組織反映以及調劑的速度有多快？
二、咱們的策略以及營運模式是不是合用於不同的區功能變數？
三、對於於當地的須求，咱們可以多快做出反映？
四、下一階段的領導人需要從當地的人材中聘任，仍是要從國外尋覓？
五、咱們要如何確保領導人擁有足夠的概念以及策略，足以因應新的全世界化浪潮？
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