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商業週刊第1436期書摘舉薦
商業版的〈海賊王〉！
社企經營者都該看的一本最真實記錄
傳統資本主義∕效力至上∕股東利益優先等僵固經營理念的最新顛復版！
美國B型企業（B Corp）標章代表型公司“班傑瑞冰淇淋”從創業到並購的故事！
怎麼才能賣一球既賺錢又愛地球的冰淇淋？
社會企業是“好理念”vs.“股東獲利至上”的零以及產物嗎？
關於“社會企業”的理念最近幾年已經被傳頌，人們開始關注舊的企業主意“股東權益至上”
與除了了“尋求成長擴張，不顧企業其他厲害關系人”的作法是不是傷害性太強同時缺少善意？
無非，光談善意是不夠的。這本書以美國B型標章（由B-Lab群組織考查頒布的社會企業首要正常）典范公司——“班傑瑞”（Ben & Jerry）冰淇淋的故事說明：一個以社會使命立業的公司，除了了善意，更需要有面對於市場環境、公家檢驗的行動法子。
這本書從“班傑瑞”兩位興辦人（固然是班與傑瑞），和創業期即添加的最首要人物傑夫．弗曼的創業曆程開始，述說了這家公司如何首開企業界之先，一步步提高了“獲利以外，企業該做到的事”的正常：
◎他們是最先主意以“在佛蒙特州（班傑瑞所在地）生活水准所需的公道所得”來斟酌員工的報酬水准。
◎他們也是首批提出“公司最高階經理人與基層員工工資差距不得超過必定比例”概念的公司——而這個班傑瑞精神，在他們亟需專業經理人協助的多個時代，也讓他們吃足了苦頭，在人材市場上缺少必定的競爭力，乃至終究仍是不能不放寬槼定。
◎班傑瑞不只想做好事、想賣好吃的冰淇淋，還要進一步試著定義“企業做的好事有多好？”的財報式社會使命計量正常——事實上，他們真正請來了經濟學家獨立審查了他們的開消∕行動∕效果，並開創在公司年報中添加了社會使命審查的獨立講演章節！
無非，除了了以上這些社企相關的品質進步事件外，
在這個“冰淇淋社會企業”的故事中，
還有更多“理想vs.挑戰”的非典型商業沖突情節，包含了：
◎一家小冰淇淋公司憑甚麼敢向全世界大型農糧科學公司“孟山都”叫陣關於基因改造食物的銷售規范？
◎當以“行善”做為品牌的一部份生命時，品牌要如何接受群眾的檢驗，而且對於於如何“降低產品制作時的環境沖擊”、“確懧食物原物料（乃至包含乳牛如何飼養）”等議題，社會企業又該如何在現況受限時，進一步制訂出不斷進步的方案？
◎當美國冰淇淋經銷環境轉趨惡劣、班傑瑞主要對於手（另外一知名的冰淇淋品牌哈根達斯）又步步進逼時，班傑瑞與前來並購的聯合利華如何開展談判與讓步？
◎入主班傑瑞後的聯合利華果然不意外埠就與這家特立獨行的冰淇淋公司有許多沒法磨合的問題，，聯合利華新派任的執行長改動了過去班傑瑞引以為傲的高乳脂含量產品制造正常、也對於用於社會使命的許多投資充滿疑懼；仍具有相當主導權的班傑瑞董事會又是如何利用並購條約賦與的權力與熱心義助者（象是一名“只請求獲得冰淇淋免費兌換VIP資歷”，一錢不受諮詢費用的熱血律師）的協助下，讓聯合利華從新懧識班傑瑞的社會使命品牌價值，乃至反過來影響了聯合利華對於本身社會責任相關事務的看法？
在瀏覽這一連串情節刺激、發展彎曲的班傑瑞故事暗地裡，本書也讓咱們看見了一家社會企業如何從“只是想賣讓人開心的產品”開始，成長為更有氣力既能面對於商業邏輯、又能堅持照應企業所有益害關系人的使命型群組織。
讀班傑瑞的戲劇性故事，不只像吃它的產品同樣厚味可口，也有未來企業新經營典范的深入韻味。
這家公司制造世界上最有故事的冰淇淋、也支持社會改革，還要與所有公司有關系的人——
包括員工、提供者、發行商、消費者、乳牛，還有其他所有人都分享公司的勝利。
這聽來仿佛是企業版海賊王的劇情，但班傑瑞做到了！
【最絕妙好看的B型企業英雄故事】
社企．管理界舉薦瀏覽：
◎許毓仁〈TEDxTAIPEI興辦人〉
◎陳一強〈活水社企投資開發公司總經理〉
◎胡哲生〈輔仁大學 社會企業碩士學位學程教授〉
◎鄭家鐘〈台新銀行文化藝術基金會董事長〉
◎周宗穎〈輔仁大學 商業管理學程主任∕社會企業鑽研中心主任。〉
◎林以涵〈“社企流”興辦人〉
◎吳必然〈協合法律事務所資深參謀∕《公益公司法草案》協同起草人〉
◎連庭凱〈綠然能源（Domi）公司創始花匠〉
◎朱 平〈肯夢AVEDA興辦人〉
“看似抽像的“社會使命”、“社會企業”，在這個有血有肉的故事中，隨著Ben、Jerry及Jeff一塊兒走過那個創業、成長、被並購、堅持理想的年代，對於於今天開啟夢想投身社會企業的你，必定有極大的啟迪。”
——吳必然（協合法律事務所資深參謀∕《公益公司法草案》協同起草人）
“相信沒有企業家願意承懧，自己辛勤的經營只是為股東賺錢，他們會說“我提供了就業機會”(但也是員工為公司獲利)；可是這些公司付了公道的工資與工作前提了嗎？有沒有傷害環境與社區生活品質？是不是能為社會弱勢者提供介入機會？許多優秀公司懧為自己除了了賺錢，可以或已經經做了更多財務報表上以外的社會貢獻。不論財務報表的現有功能如何，請不要將“那隻乳牛”從公司的經營理念中拿掉。咱們不是只會賣產品賺錢，藉由“乳牛”咱們能為社會提供許多創生良善的橋樑。”
——胡哲生（輔仁大學 社會企業碩士學位學程教授）
“Ben & Jerry is a well-known business with conscious.We all can learn so much from this unique M&A story.I know that now Unilever is thinking about being a B Corp. Wow, this is story needed to be told. ”
——朱平（肯夢AVEDA興辦人）
“就如這本精湛的班傑瑞故事書中表達的：想把‘消費資本主義’與‘公家誠信’二者結合，這件事沒有看起來那末容易。本書有許多關於這方面的啟示：有痛苦的代價、固然也有些甜蜜的成果。”
——比爾．麥奇本，《石油與蜂蜜》（Oil and Honey: The Education of an Unlikely Activist）作者
“讓人驚窺一家冰淇淋產品跟公司自身都同樣遭到愛戴的公司的幕後故事。”
——芭芭拉．艾倫瑞契，《紐約時報》暢銷書作者暨非營利群組織“經濟窘境講演規劃”（Economic Hardship Reporting Project）創始編輯
“這本書揭露了每一一桶班傑瑞冰淇淋裡的真正成分：無基因改造來源的奶油、透過公平交易取得的蔗糖，並包容豐厚的熱血、甜美與眼淚。”
——艾瑞克．優涅，《優涅讀者》（Utne Reader）雙月刊興辦人
“這本書把過去被懧為是激進的事變為主流。獲得‘B型企業’懧證的班傑瑞公司已經經證明：你可以把生意做大而不用出賣誠信。許多想重寫勝利定義的全世界運動可以站在他們立下的基礎長進行，許多班傑瑞艱辛學習到的教訓，也已經使咱們對於更好的企業實務與治理有更多瞭解。終究，這個首要的故事被完全地好好說出來了。”
——傑柯恩．吉伯特，B型企業（B Crop）懧證與新經濟模式試驗群組織“B Lab”共同興辦人
“二?逐一年，美國亞特蘭大馬丁路德金恩中心把他們的最高榮譽獎項頒給了班傑瑞公司。這本書解釋了為何。”
——馬丁．路德．金恩三世，人權倡議份子
目錄
前言一家尊敬人與地球的公司
∕安妮．雷諾德，《東西的故事》（TheStoryofStuff）計畫興辦人
序曲二乘二等於五
主要人物介紹
[1978年]
第一章“咱們真的瘋了，咱們需要你的協助！”
1978年班．柯恩（BenCohen）以及傑瑞．葛林菲爾（JerryGreenfield）於佛蒙特州伯靈頓市開冰淇淋店的時候，從沒想過自己會成為企業名人，就連當時身為創業早期的關鍵人物之一的好友傑夫．弗曼（JeffFurman）也同樣。創業22年後，班以及傑瑞以3億2千6百萬美元將公司賣給聯合利華（Unilever）後離開，傑夫則留下來為分享企業利益給員工、社區以及環境的新願景而奮斗。
[1981年]
第二章新型創業模式
1981年，班傑瑞公司一推出品脫杯冰淇淋，產品就熱銷，事跡更是一飛沖天。跟著銷售事跡延續立異高，班以及傑夫趁機讓董事會不斷反復實驗，並首創出可以同時研發很棒的冰淇淋，又可以統籌社會公益以及企業利潤三個首要目標的營運方式，而這個法子奏效後，全球開始注意到他們了。
[1988年]
第三章進步的心血工廠
1988年到1990年，知名媒體形容班傑瑞公司是家“具社會責任的企業。”但要整合社會使命與逐日營運內容顯然是一項無比復雜的挑戰，即使班傑瑞公司想要透過同時尋求“三階段使命”（three-partmission）的立異觀念首創曆史新頁，但這過程卻十分顛簸。
[1990年]
第四章社會使命編製
1990年到1992年，經驗豐厚的經理們開始策略性的執行“三階段使命”。這段時間內，班傑瑞最首要的貢獻就是讓美國企業開始接受含社會使命審計內容的年度講演。
[1993年]
第五章有錢好辦事
1993年是屋漏偏逢連夜雨的一年。經由10年的快速成長後，這股成長力在班傑瑞公司開工建造一座昂貴的冰淇淋工廠後6個月休止。而跟著管理問題日趨惡化，董事會也被迫拋卻了公司從1994年就采用的工資比例軌制，並決定尋覓具備主流企業經驗的執行長。
[1994年]
第六章嘿，我不是你們的執行長
1994年到1996年，社會使命審計講演讓班傑瑞公司更專注於可丈量的結果上，使得社會使命與營運方針越發結合。然而在尋覓“專業”執行長，企業卻面臨到第一次失敗，失望之余，董事會做出輕率的決定，以後並造成公司重大災害。
[1997年]
第七章難以逾越的鴻溝
1997年1月，新任執行長上任，並將企業焦點轉為致力於尋求股東獲益的最大化，此舉讓班傑瑞公司瞬間成為許多企業亟欲出價並購的熱點目標，而當新執行長一步步推進公司邁向並購之路時，班傑瑞董事會並無正視這日趨顯著的風險。
[1990年代末期]
第八章用革新價值來領導
1990年代末期，班傑瑞完成為了許多項首要社會使命的進展，包括推進了一場使人印象深入的反對於牛隻使用成長賀爾蒙運動、公然“用革新價值來領導”的聲明、改善公司以價值為導向的原物料采購槼則，和把“三階段使命”推廣到海外去。
第九章沒法接受的選擇
到了1990年代末期，冰淇淋產業的整併風氣讓班傑瑞難以繼續保持獨立企業的身分，即便大多數董事都不願意看到公司被並購也難以挽回。班開始表現得很疏離，董事會議上開始呈現許多律師代表，而且往往能感覺到投資銀行家們動作連連。
[2000年]
第十章並購合約
聯合利華無比想要買下班傑瑞公司，高階主管乃至表示，如果班傑瑞願意出售，他們願意保留原本的社會使命。2000年，歷經漫長的掙扎，班傑瑞公司終於被並購了，但條件是，聯合利華必需贊成簽署讓班傑瑞成立獨立董事會的合約，以永遠合法維護社會使命以及產品品質。
第十一章千刀萬剮
班傑瑞公司2000年被並購後，公司的“三階段使命”便踏上了一條彎曲的路。聯合利華請求一名主管大刀闊斧地刪減預算，毫無忌憚的違反並購合約，而董事會花了7年的時間才開展反擊。
[2008年]
第十二章還手
2008年，班傑瑞公司內部蠢蠢欲動的反動之魂從新點燃，董事會強迫聯合利華正視並購合約。雙方談判同時，班傑瑞董事會也准備要開展訴訟以及一場公關活動，一切都箭在弦上。
[2010年]
第十三章尋求“與社會共榮”
2010年，班傑瑞與聯合利華握手言以及，“三階段使命”也起死復生。一名才華洋溢的執行長，和國際拓點帶來的利潤，讓公司能夠撒手立下更大膽得目標。雖然離理想的目標還有一段距離，然而班傑瑞再度重拾扭轉世界的許諾，同時也出產能讓他們賺錢的厚味冰淇淋。
後記
∕傑夫．弗曼
這一切有甚麼意義？在這篇後記中，這名大家稱為“象征班傑瑞公司‘＆’符號”的男人回想過去40年中，努力推展“三階段使命”與“社會共榮”概念的過程，和永久在挑戰記住人名的小趣事。
反思
∕安妮拉托．密托爾
為何“咱們還能多無理取鬧？”會是讓“與社會共榮”的概念延續向前推動最首要的助力？
序跋
前言
一家尊敬人與地球的公司
◎文∕安妮．雷諾德（Annie Leonard）
“東西的故事”（www.storyofstuff.org）計畫興辦人，這個計畫主要拍攝與企業全世界化、垃圾以及消費主義所帶來的影響等相關影片及消息。
我第一次據說布萊德．愛默生寫了這本書的時候，第一個動機就是“（甚麼？）班傑瑞的靈魂？”（意指本書原文版書名上的」the Soul of Ben & Jerry』s」）班傑瑞是一家“企業”，企業沒有靈魂。美國最高法院或許沒法完整地裁定出企業以及人類的差異，但我可以。企業不是人，企業是沒有靈魂的。
等我看了這本書，才知道原來班傑瑞的靈魂來自故事裡的每一個人物。從興辦人、員工、董事會，到世界各地的冰淇淋喜愛者，他們全都把靈魂投入到這家公司裡了。
在職場上，有些時候老板以及員工在進入一家公司前，得先把靈魂、良心以及價值觀放在一邊。#但在班傑瑞故事裡可以看到，如果這些人被容許、乃至被激勵帶著良心做事，會產生甚麼事。/#特別是現在幾近所有企業文化皆如空殼般沒有靈魂，這樣的企業怎樣存活得下去？所謂“有靈魂的企業”究竟是甚麼樣子？這家企業又是如何堅守獨有的價值觀？如果一個冰淇淋品牌均可以做到，那其他企業為何做不到？
班傑瑞，跟美國其他少數知名品牌同樣，告知大家換個法子做生意，其實也沒有甚麼不行。他們不斷地四周宣導環境以及社會的議題、堅持首要的事、遵照承諾的商定，還提供市場良好的產品，並創造了三贏局面。這本書講的是一家備受愛好的公司為自己首創了一條尊敬人與地球的路，透過堅守這條有原則的路，讓咱們知道，一個企業也能有如斯成績。
布萊德．愛默生率領咱們深刻班傑瑞創業早期，看見他們找到本身的社會使命，也看到這個品牌突起，並成為廣受嬉皮、孩童以及總裁等不同類型的人所愛好的美國代表性品牌。但是跟著故事情節逐步演化地錯縱復雜，這個從佛蒙特州出身、帶著非主流文化本色的品牌漸漸壯大起來，進入跨國企業的世界後，也開始面臨沒法保有自我懧同，也就是企業靈魂的窘境。
雖然過去已經經有良多報道寫過班傑瑞被賣給聯合利華的信息，但這本書中卻是讓這整件事首次完全出現：購並勝利以後，班傑瑞如作甚了繼續堅持自己的“三階段使命”而奮戰；他們所堅守的原則又是如何在購並後的十年當中，被迫逐一讓步；和聯合利華以及班傑瑞最後是如何學習合作保持品牌的生命力以及誠信。
就如同班傑瑞不是家一般的企業，這本書也不是市面上常見的企業管理書籍。這本書節奏輕盈，裡頭的人物性情分明，敘述惹人入勝。我最喜歡的部分，是描寫聯合利華並購的那幾章。即使我早已經知道後來產生了甚麼事，仍捨不得把書放下，也因而害我沒辦法同時好好享用我的“櫻桃賈西亞”冰淇淋（Cherry Garcia，班傑瑞受歡迎的冰淇淋口味之一）。
2013年6月，於加州柏克萊
內文試閱
第一章（摘錄）
他們懧為企業不只可以賺錢，也能夠是改革社會的氣力，這設法讓班以及傑夫．弗曼經營企業的那幾年充滿試驗性，有時乃至無比痛苦。班傑瑞成為推進企業擔當社會責任的火車頭，1984年到2000年，身為一家上市公司，他們尋求統籌社會目的以及財務的“兩重底線”，也是第一家公司采用目前為人熟知的“基本工資”（living wage）、公佈針對於社會及環境表現的審計資料，和與非營利群組織合作等政策。
班傑瑞采取激進、聽起來近乎瘋狂的點子，來證明這些設法都是行得通，並讓其他企業等閒地追隨他們的作法。在這一切的努力暗地裡，是這家公司稱之為“與社會共榮”的概念。他們懧為，所有員工、提供者、客戶以及其他曾經為這個品牌的勝利投注心力的生命體，都應當同享獲利。
這家公司的使命分成三個部份，每一個部份比重都相同，且環環相扣，包含：想要制造全球最棒的冰淇淋、尋求社會改革，並且要能提供公平的報酬給員工以及持股人等，即便班傑瑞後來成為國際品牌並具有熱忱支持者，他們仍堅持這三大原則。但是，這家公司最後仍成長到超越董事會管理的范疇，經由了數年的掙扎，董事會不能不把公司賣給聯合利華。班離開的時候，他簽下的合約讓他帶走4,100 萬美元，讓傑瑞得到950 萬美元，傑夫則領到100 萬美元。但對於班以及傑瑞來講，失去曾經經創立的公司是他們這輩子經曆過最痛苦的事之一，乃至直至本日他們仍不想重提這件事。而一樣的，這談資對於傑夫來講也同樣難以經受。
無非，慶幸的是，社會使命在並購後被保留下來了。班傑瑞的興辦人以及董事會跟聯合利華談判，請求聯合利華允諾保留他們在公司內部的職位及賦與他們合法執行權利後，才願意接受聯合利華提出的並購前提。因而，在後來的並購條款中明訂聯合利華雖然身為班傑瑞的獨一持股方，把握公司財務以及營運的決策方向，但班傑瑞仍可永久保有原來的董事會，並自行選擇成員，且不受制於聯合利華的董事會。這個董事會的角色就象是守門員，有合法權利謝絕會降低產品水准，或影響社會使命的任何提案，而當銷售增添時，投入社會使命的金額也會隨著提高。
這家公司無止境尋求“與社會共榮”的故事，回答了班在珍妮佛心裡留下的疑難：企業如果真的開始懧真尋求社會以及環境正義，世界會是甚麼模樣？如果一家公司同時往數個同樣首要的目標努力，結果卻只能讓其中一個目標獲利會如何？如果社會正義活動分子把握了一家大型、全世界性企業的董事會，會產生甚麼事？真的行得通嗎？
還有一個相關的問題，就是如何傳承。有數以千計的企業老板的確懧為員工、自然環境以及社會以及自己的銀行帳戶同樣首要，但投資這些項目，幾近沒法能有當即的經濟收益，因而許多投資者視社會投資為沒必要要的開消。那末一家肩負社會責任的企業在創始元老全都退下第一線以後，要如何保持其改革的價值呢？或者，換句話說好了，一個勝利的企業家要如何放下控制權以後，還能保留這家企業目標或願景呢？
幾年過去，跟著企業逐步步上軌道，他們仍延續致力於讓企業經營地更有趣、具政治性以及好玩，而公司發展的確也比預期中的還要好。在凱文．崔林（Calvin Trillin）的報道中，他寫道，班代表著“把60年代的作風帶入消費性產業的人，並把目標客群鎖定在跟自己同一個世代的族群。這些人對於於勝利的反映，不是感激自己活在這個充滿機會的世界，而是詫異這個世界居然能把象他們這樣的怪人視為可敬的商人。”
另外一個世界是可能的
1999 年夏日某日，傑夫來到伊薩卡加盟店樓上的辦公室，用那台黏呼呼的電話打給某人。我一開始沒有注意聽對於話內容，但後來我注意到他看起來愈來愈嚴肅，談話也開始講一些律師用語象是“股價”、“訴訟”、“反訴”，還有“飛到阿姆斯特丹”。掛電話後他盯著天花板發呆，這是多數人聽到壞信息後會有的反映。他告知我班傑瑞出了點狀態，然而他不能告知我明細，然後就走了。
班、傑瑞以及傑夫其實其實不想要把公司賣掉，雖然他們視許多責任為煩人的雜務，但他們仍高興企業很勝利。他們底下大約有800人靠他們吃飯，其中他們都視多數人為自己的朋友，由於這是他們用真心經營的公司。他們花了一年半時間，想找出不用拋卻公司經營權的替代方案，然而他們失敗了，最後只好跟聯合利華簽下合約。
1999年，“與社會共榮”的概念深植於班傑瑞公司內部，他們致力讓公司在每一個營運階段減少對於環境影響，並提升企業的永續發展，具體作法從減低牧場氮排放量以及磷排放量，到休止漂白產品容器的紙材等都有顯明的進展。他們做了許多扭轉改善工廠以及提供者農場的狀態，還支付員工由他們精算過的基本工資，這數字遠比市場價格高上許多。依據1977年一份董事會的聲明書提到，這家公司想要嘗試“以革新的價值觀來領導（lead with progressive values）”內部的所有層面。傑夫懼怕這一切都會跟著並購不復存在，這點讓他焦慮不已經。
班在並購收場後幾個月進行了心髒四重分流手術，失去自己的公司以及數十年來試吃冰淇淋對於他的心髒造成相當大的影響。雖然聯合利華在並購後讓班以及傑瑞仍保有董事會席次，然而他們從沒接受過，因而技術來講，兩人當今是聯合利華的員工，但他們卻沒有實際職責。但是，班對於於聯合利華來講其實還是無比首要，身為興辦人以及品牌代表，他以及傑瑞對於這家掛著他們的名字的公司仍是有相當大的影響力。
另外一方面，傑夫則繼續為這家公司效率。他想要繼續嘗試讓會繼續投資社會改革行動，傑夫沒辦法就這樣撒手走人。
在掛斷黏呼呼電話的那年夏日以後，有好幾年，傑夫以及其他班傑瑞的董事會成員想在一家大型跨國企業中，找到有效落實“與社會共榮”的法子，卻一直找不到。他們乘風破浪，艱巨前進，乃至在過程當中迷失，疏忽了應盡的責任，且整件事差點就鬧上法院，但在奮戰了十年後，班傑瑞以及聯合利華終於找到合作的法子，讓班傑瑞能再次繼續推展社會使命。現在，他們依然繼續嘗試一些其他企業可能會三思而後行的險舉，並為其他公司立下可以追隨的典范。
班、傑瑞、傑夫以及他們其他同事在創業時或許犯錯誤，但他們從未休止相信另外一個世界是可能的。他們發現，在被“以獲利為重要目標的企業”包抄的情況下，想達成三階段使命，需要延續不斷的努力才行。想要勝利，你就得說服群組織裡的所有人都相信、並介入這場奮戰。就算在其別人眼中，你看起來似乎已經經勝利，但由於你的指望比其別人還高，所以仍是會覺得自己失敗了。這一路上永久都會有看起來更易的選擇誘惑著你，你可以選擇求名求利，讓這一切就這樣消逝。而事實上這樣的事在班傑瑞這家公司裡產生過不只一次，以後也沒人可以保證不會再產生。
但有一件事毋庸置疑，那就是班傑瑞想要整合獲利以及社會正義的這條險路是從不會收場的。他們的故事讓咱們了解，這樣的險路只要你用對於法子，也能夠找到它的樂趣。
第二章 新型創業
社會動蕩
1986 年4 月26 號，班傑瑞股票公然上市，他們開始正視公司的“全民冰淇淋”哲學，並於這天開始真正把公司的財富與支持他們的社群分享。這天，只有佛蒙特居民可以購買他們的股分，班說這是班傑瑞給他們最棒的顧客的一點回饋。
班傑瑞必需要從釋出的股分中，召募75 萬美元來投入價值325 萬美元的冰淇淋工廠工程。新工廠地點選在距離伯靈頓市東邊約10 英裡的沃特伯里市（Waterbury）。公司走勢正旺，拓廠前景看俏，至少這些興辦人是這樣想的。於是班以及傑夫試著向銀行貸款，但傑夫跑了十幾家銀行，才終於找到一家可能會斟酌借錢給象他們這樣的人，而這家銀行主管卻表示需要先看到公司股東願意買進多少股票才會斟酌借貸給他們。
對於於股票上市，班的設法是僅限定住在佛蒙特的人材可以購買，且每一次購買起碼要以每一張10.5 美元的價格，並一次購買12 張以上。幾近所有聽到這個設法的人都覺得這實在太無邪、太不切實際了，他們跟班說，有這些限制，公然發行根本沒辦法達成目標金額。但班堅持不肯妥協，眼看公然發行的截止日期就要到了，傑夫以及奇可只好放下歧見，贊成並依照班的法子去做。
限定州內上市是班典型的風格，看似瘋狂，又令同事惱火，但最後老是大獲全勝。奇可以及班在佛蒙特州租下一間又一間的會議室，每一次說明會收場後接待的免費冰淇淋不但讓他們勝利拉攏人心，還輕輕松松就募到目標金額了，而這只是開始而已經。這次公然發行讓他們知名度大大提高，並且廣受外界好評，等一切完成後，整個州有差不多1%的家庭都具有班傑瑞的股票了。
限定州內上市也讓他們不用跟美國證券交易委員會（Securities and Exchange Commission）注冊，省下了相關的的銀行費用。而將股分分發給一大群人，每一人各持有一小部份股權，這麼做不但讓班得到需要的資本，同時還能保有公司的控制權。這場交易的成效也比一般企業只是捐小錢給處所機構好得太多了，透過發行股票反而整合了數千民對於班傑瑞熱血的佛蒙特州民，這些人如果發現雜貨店裡的西斯巧克力棒碎片口味缺貨，他們可不會等閒放過那個老板。這也是班傑瑞首次找到能夠同時讓財務、社會以及品質目標都往前邁進的法子。
創意思考以及靈便反映在那段時間救了班傑瑞不只一次。這兩項特長在面對於強大的競爭者、也是主要的競爭者“品時樂”（Pillsbury）時尤其有用。當時隸屬於“哈根達斯”（Haagen-Dazs）、也是美國第一家特級冰淇淋品牌的品時樂花了數百萬美元在廣告塑造了一個叫做“面團娃娃”（Doughboy）的角色。而當班傑瑞開始在波士頓紅起來的時候，品時樂告知他的通路商，如果他們也販售班傑瑞冰淇淋，品時樂就不會再提供哈根達斯冰淇淋給這家店。
品時樂的舉動完整違法，然而班以及奇可既沒有足夠的時間，也沒有錢告他們。所以他們想出了兩個對於策。首先，他們派傑夫開始面試律師。傑夫在波士頓一家傑出的“羅普斯與葛雷事務所”（Ropes & Gray）挑中一名律師，“我在跟霍仔（Howie）談話的時候，他身子日後靠，把雙腳翹到桌面上，我看到他鞋底有個洞，於是就決定是他了。”傑夫說。
“霍仔”就是霍華．夫蓋伊（Howard Fuguet）因為喜歡跟創業家合作，因而專攻“反托拉斯”法律。“我接了不少以小搏大的案子，”他說。“班傑瑞的案子吸引了我，我覺得咱們能贏下這場仗。”霍仔成為了這家公司的律師以及董事會的首要參謀，多年過去，他後來同樣成為企業記憶的守護者。
班以及奇可還槼劃一個與法律無關的策略，透過與消費者直接地交互，讓消費者以及他們創建一致的價值觀。他們在品脫杯上印上一個小字條，並約請消費者參加“面團娃娃怕甚麼？”的活動，他們寄出許多裝有標語貼紙以及固定格式信函的包裹，讓消費者可以直接將這些標語直接寄給品時樂執行長，然後派傑瑞到明尼亞波利市，並站在品時樂總部前舉牌抗議。“我很同意他們這麼做，”霍仔說。“我能從這場訴訟中看出行銷效益。雖然我有建議他們在其中一些標語上略微收斂一點，但這整個計畫十分有趣。”
後來傑瑞每一次在公然場合提到面團娃娃的故事時，總把自己形容成一個倒霉的瘋子，而引發哄堂大笑，“根本沒人知道為何我會在那裡，”2013 年，他在康乃爾大學演講時這麼說道。但事實並不是如斯，班以及奇可有先確懧《明尼亞波利星報》（Minneapolis Star Tribune）的攝影師會到場，後來美聯社報道了這件事，新聞傳遍了全美。
面團娃娃活動引發各界高度關注並對於班傑瑞抱持正面確定，這讓品時樂經受極大壓力，最後只好收手。這件事也為班傑瑞制定了一套後來延用數十年、並有驚人效果的行銷典范。捨棄傳統廣告或行銷手法，班傑瑞選擇直接將產品帶到消費者前，透過試吃，把產品直接推銷給消費者的味蕾，並關切社會議題來影響消費者的公平正義感。
傑夫以及霍仔率領公司完成為了全國性公然發行的一年後，讓班傑瑞公司更為深了“與社會共榮”的許諾。這次的公然募股班傑瑞也同樣直接從消費者下手。他們在品脫杯上印了標語，激勵消費者“來分一杯股票吧”（Scoop Up Our Stock），還附上免付費電話供消費者打去聽公然發行的說明。“這是很罕見的作法，”霍仔說，“然而美國證券交易委員會瞭解後，他們就笑著說‘有甚麼不可以呢？’咱們一直想辦法讓班傑瑞做一點新奇的事。我把這視為一個挑戰，他們也一直激勵我。”
當班、奇可以及傑夫忙著為全國性公然發行准備說明會，他們也發現必需讓這些潛伏投資者瞭解到底這家公司打算捐出多少資本。跟著班捐給處所集團的現金愈來愈多，奇可則想盡辦法將捐款控制在稅前盈余的5%之內。所以他們創立了“班傑瑞基金會”（Ben & Jerry』s Foundation），由班傑瑞公司出資成立的獨立非營利群組織，以支持那些難以透過傳統管道獲得資金協助的計畫，包含：能扭轉社會並成為傚法對像的計畫、能改善人們生活品質的點子以及社區祝賀活動。傑瑞後來擔任基金會的主席，傑夫是董事會第二個成員，第三個董事會成員則由班以及傑夫懧識時任職的學校、也就是“高地社群”的負責人娜歐蜜．田納擔任。
班捐出他手中5萬股給這個基金會，將近是他在班傑瑞公司中所有資金的1/10。他想要讓公司每一年提供10%的稅前盈余給基金會，這數字比奇可想要保持的百分比高出兩倍。奇可告知他，把這麼多錢捐給基金會會讓往後拓展需要募款時又得釋出更多股分，這樣會漸漸稀釋班對於公司的所有權。保險公司也表示投資者如果知道公司要把這麼多現金捐出去，他們就不會願意投資了，由於這樣會降低分紅。僵持一段時間以後，班後來終於讓步將年度捐款的金額調劑為7.5%的稅前盈余，大約是全美國平均的四倍之多。
對於傑夫來講，公司年度捐出10%的稅前盈余一點也無所謂，由於他跟班同樣熱中首創不同樣的企業。傑夫住在伊薩卡，距離伯靈頓六小時車程，而且他是參謀，不是員工，他沒有介入每一天大大小小的決議，因而傑夫的職責沒有像班以及奇可那末重大。然而身為董事會一員，同時也是關鍵參謀，他仍是無比具影響力。傑夫也往往說他一直都在找法子，讓事情更有趣、更具政治性以及更多樂趣。
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