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從近代管理學之父泰勒，到亞馬遜網路書店總裁貝佐斯，
百年來的商業演化軌跡，實際上是一次次管理思想的革命與立異！
面對於充滿不肯定性的未來，面對於曆史常常會重演的回圈，
回顧這段百年商業立異史，你將獲得無數的啟示，找到自己的出路！
只要鳥瞰經營戰略的發展曆史，就能掌握商業的大未來！
從20世紀早期工業革命開始，如何在劇烈、變幻莫測的商場上存活、勝出，驅動了每一位經營管理專家思考企業戰略的方式，乃至進而影響了人類曆史的演進與發展：
◎弗雷德里克．泰勒——藉由改善勞動前提，提高勞工報酬。
◎亨利．福特——以大量出產模式，“富裕的群眾”就此出生！
◎切斯特．巴納德——激勵企業領袖，英勇以及經濟恐慌拼斗！
◎彼得．杜拉克——將“管理”視為一獨立機能，清楚定義“經理人、管理者”的角色。
◎菲利浦．科特勒——行銷界的杜拉克，讓行銷成為一門係統化知識的第一人！
◎麥可．波特——提出“五力分析”，幫助企業選擇能獲利的市場！
◎彼得．聖吉——企業的競爭優勢，只能仰賴個人以及團隊的延續學習。
◎克雷頓．克里斯汀生——主意愈善於顧客導向思惟的企業，愈容易步入絕境。
◎艾瑞克．舒密特與賴瑞．佩吉——Google 的“超試錯型管理”，是這家全世界最棒公司成長原動力。
◎金偉燦與芮妮．莫伯尼——企業應當靠著新的價值以及本錢結構，首創沒有競爭對於手的“藍海”！
◎傑佛瑞．貝佐斯——活用企業能力，實現新的市場定位，為的是讓市場延續是藍海！
所有你想得到的、想知道的經營戰略智慧，毫無保留、全無遺漏一次收錄！
本書將一次介紹50位經營戰略巨匠、超過90個經營戰略理論、160余張精髓圖表，和其發生之時期背景，率領讀者從20世紀早期管理學的發端——泰勒、梅堯兩派的管理概念開始，直到近代企業巨頭Google與亞馬遜的經營戰略，以故事形式率領讀者學習各個經營戰略思想偉人的非凡思惟，並回顧近百年來經營戰略的發展曆史。
從作者的收拾與爬梳之中，咱們將會發現，原來許多勝利企業，其勝利之道不僅僅是由於推出顛復市場的殺手級單品，而是采用了符合時期潮流的經營戰略！
曆史雖然不斷向前推動，但也一直不斷循環，學習經營戰略的曆史，弄懂各個首要經營戰略概念發生之時期背景，將有助企業管理者、經理人、行銷部門、業務部門等企業戰士，在現今瞬息萬變的商業環境中取得首要席次。本書不只是一本難得一見的經營戰略百科，也是一齣由經營戰略巨匠領銜演出的冒險強檔鉅片，更是一本教導商業人士如何在商場上聳立不搖的最好指南！
【國內重量級舉薦】
◎丁菱娟〈世紀奧美公關興辦人暨總參謀〉
◎李仁芳〈國立政治大學科技管理與智慧財產鑽研所教授〉
◎吳若權〈企管參謀∕作家∕播送主持人〉
◎胡均立〈國立交通大學管理學院副院長〉
◎姚詩豪〈專案管理生活思惟博客編緝〉
◎陳文敏〈紐約國際管理參謀公司總經理〉
◎陳業鑫〈安永圓方國際法律事務所合伙律師〉
◎張國洋〈專案管理生活思惟博客編緝〉
◎詹益鑑〈AppWorks之初創投共同興辦人暨合伙人〉
◎蕭登波〈南良團體總裁〉
◎鍾子偉〈The News Lens關鍵評論網共同興辦人、執行長〉
(依姓氏筆劃排列)
【國外重量級舉薦】
◎程近智〈日本埃森哲企管參謀公司代表取諦役社長〉
◎田久保善彥〈日本GLOBIS經營鑽研所經營鑽研系系主任〉
◎漆紫穗子〈日本品川女子學院校長〉
◎櫻井一紀〈日本高起企業管理參謀公司資深常務執行董事〉
◎山田MEYUMI〈日本Istyle股分有限公司董事、 Ispot股分有限公司社長〉
“如果你學過管理，這本書讓你溫故知新，功力倍增；如果你想學管理，這本書讓你立刻從門外漢變專家。一本最醒腦、最完全、最犀利、最有趣的經營管理濃縮精髓教材！”
——吳若權〈企管參謀∕作家∕播送主持人〉
“站在偉人肩膀看世界，可以看得更廣，更遠。順著時期趨勢的浪潮，就能夠乘浪而起，企業經營更是如斯。”
——丁菱娟〈世紀奧美公關興辦人暨總參謀〉
“面對於如今瞬息萬變的商業環境，本書不但經營者該讀，也是一本上班族自我充實不可或缺的經營戰略百科！”
——陳文敏〈紐約國際管理參謀公司總經理〉
百年來的近代企業管理與經營策略，一本就能看完。無論你想不想念MBA，這本書都值得一讀！”
——詹益鑑〈AppWorks之初創投共同興辦人暨合伙人〉
“本書帶你走一趟，經營戰略學思想史的百年知識之旅。一本書便讓你融合貫通，知其然也知其所以然，應用自能得心應手。”
——李仁芳〈國立政治大學科技管理與智慧財產鑽研所教授〉
“作者清淅地掌握了經營戰略思想的曆史發展脈絡，協助經理人在全世界比賽場中有所變而有所不變，綜觀時勢、延續競爭致勝！”
——胡均立〈國立交通大學管理學院副院長〉
“一部完全、華美的經營戰略通鑑。”
——陳業鑫〈安永圓方國際法律事務所合伙律師〉
“對於於想學習管理，或實際上擔任管理工作的人來講，這本書都值得珍藏與品味！”
——姚詩豪、張國洋〈《專案管理生活思惟》博客編緝〉
目錄
國內外重量級舉薦
舉薦序一部完全、華美的經營戰略通鑑∕陳業鑫
前言經營戰略巨匠領銜演出的冒險強檔
第1章 近代管理學的三大源流
“巨匠們的下晝茶1”科學管理之父弗雷德里克．泰勒與人際關系學說始祖艾爾頓．梅堯
科學管理之父——弗雷德里克．泰勒
“群眾社會”催生者——亨利．福特
“人際關系學說”始祖——艾爾頓．梅堯
【專欄1】馬斯洛的夢想，釋迦牟尼的醒悟
創建企業總體的“管理程式”——亨利．費堯
第2章 近代管理學的問世
“巨匠們的下晝茶2”經營戰略之父伊格爾．安索夫與首位企業史學家阿爾弗雷德．錢德勒
高呼企業領袖的責任——切斯特．巴納德
管理學的傳教士——彼得．杜拉克
“經營戰略”之父——伊格爾．安索夫
首位“企業史學家”——阿爾弗雷德．錢德勒
推進“群組織戰略”的麥肯錫之父——馬文．鮑爾
“巨匠們的下晝茶3”戰略槼畫之父肯尼斯．安德魯與定位派龍頭麥可．波特
戰略是藝術——肯尼斯．安德魯
【專欄2】SWOT分析的真容貌
行銷界的杜拉克——菲利浦．科特勒
【專欄3】產品生命周期戰略帶來的沖擊——“行銷已經死”
第3章 定位學派的大躍進
“巨匠們的下晝茶4”麥肯錫企管參謀公司建構者馬文．鮑爾與波士頓企管參謀公司創始者布魯斯．亨德森
波士頓企管參謀公司創始人——布魯斯．亨德森
【專欄4】外部環境以及競爭觀點的群組合——成長與市占率矩陣
率領麥肯錫反撲——弗雷德里克．葛拉克
定位學派龍頭——麥可．波特
【專欄5】戰爭與經營戰略——克勞塞維茲、蘭徹斯特、孫子
第4章 能力學派群雄割據
一往無前的日本企業大躍進——佳能與本田
【專欄6】豐田出產方式——零庫存
“巨匠們的下晝茶5”《尋求出色》作者湯姆．畢德士與《與時間競爭》作者喬治．史托克
反定位學派的巨作——《尋求出色》
靠標竿學習復活的全錄、西南京航空航天大學空、福特汽車
在東京提出“時間競爭戰略”——喬治．史托克
“企業流程再造”倡導者——麥可．哈默
倡導“核心能力管理”——蓋瑞．哈默爾與普拉哈拉德
【專欄7】味之素的核心能力管理
率領麥肯錫開展“立異戰略”——理查．佛斯特
創造矽谷，從此立異者興起——弗雷德里克．特曼
倡導“學習型群組織”——彼得．聖吉與野中郁次郎
提出“企業資源基礎理論”——傑恩．巴尼
第5章 定位學派與能力學派的整合
“巨匠們的下晝茶6”歸來的龍頭麥可．波特與能力學派的學生會長傑恩．巴尼
二十世紀末麥可．波特的反擊——策略是甚麼？
“構型”經營戰略——亨利．明茲伯格
以“平衡計分卡”因應新時期——羅伯．柯普朗與大衛．諾頓
“藍海策略”出生——金偉燦與芮妮．莫伯尼
以新的企業能力實現新的市場定位——傑佛瑞．貝佐斯
【專欄8】為什麼恐龍“絕種”了？
第6章 二十一世紀的經營環境與戰略理論
“巨匠們的下晝茶7”年青的天才約瑟夫．熊彼得與“創造性損壞”倡導者克雷頓．克里斯汀生
全世界環境的不高穩定，使得企業逐步消失
全世界經濟急速擴張，企業戰場日漸復雜
邊界瓦解——產業、企業、機能的融會與重整
全世界矚目的管理課題——立異、領導力、學習力
倡議“損壞式立異”——克雷頓．克里斯汀生
金字塔底層、新中產階層與“反向立異”
看穿“網路”的本色——菲利浦．艾凡斯
【專欄9】“丈量能力”扭轉企業管理
學習力的新動向——未來中心、智慧資本戰略、工作轉移
“巨匠們的下晝茶8”競爭轉向調和琳達．葛瑞騰與不競爭的藍海策略芮妮．莫伯尼
社會企業——妄圖以商業手法解決社會問題
第7章 最後的謎底——適應戰略
倡導從大眾智慧以及對比試驗學習——鄧肯．華茲
Google的“超試錯型管理”——艾瑞克．舒密特與賴瑞．佩吉
指出理想群組織容易落入的陷井——提姆．哈福特
【專欄10】日軍與美軍失敗的本色
倡導迅速、輕巧、實際嘗試的設計思考——提姆．布朗
【專欄11】不預測時尚潮流的衣飾品牌——ZARA
名為“經營戰略”的登山活動——目前為止的總收拾
精實創業——史蒂夫．布蘭克與艾瑞克．萊斯
倡導“適應戰略”——馬丁．瑞夫斯
補章 鳥瞰總體的B3C架構
“巨匠們的下晝茶加映場”彼得．杜拉克與三谷宏治
推進大象的B3C架構
以B3C架構定義比賽場
靠比賽場戰略大躍進
結語別怕失敗，但請防止無謂的失敗
名家舉薦
舉薦序：一部完全、華美的經營戰略通鑑
◎文∕陳業鑫〈安永圓方國際法律事務所合伙律師〉
司馬光編寫的《資治通鑑》，取意於“有鑑於舊事，以資於治道”。那末本書以一樣的妄圖心，介紹從二十世紀早期迄今共五十個經營戰略思想流派，可說是“經營戰略通鑑”了。
在這眾多經營戰略理論流派中，令我印象最深入的，是艾爾頓．梅堯的“人際關系學說”。梅堯為了進行鑽研，對於工廠員工進行訪談，以了解降低離職率的法子。但是面對於總數高達二萬份的龐雜訪談紀錄（更精確地說是“聊天紀錄”），梅堯卻感到束手無策，不知從何分析才好。但沒想到出人意料的是，單單只是憑靠著與作業員們“聊天”，作業員的出產效力就提高了！梅堯因而得到一個結論：對於話很首要，人其實不只是單純的“公道經濟人”，而是彼此追求關聯、行動受感情影響的“社會人”“情緒人”，光是提高薪資其實不能提高出產效力，人際關系對於工作意願的影響大於勞動前提。
我在臺北市政府勞動局長任內推行的“幸福企業”評選，試圖證明善待員工的企業也會有好的競爭力，在市場上也會有更凸起的表現，獲得眾多回響。梅堯的理論，與我推進“幸福企業”的理念相通。在歷年來獲得“幸福企業獎”的公司當中，咱們發現“幸福企業”給員工的工資其實不必定最高，福利待遇也不必定最佳，但從企業經營者到各級主管與員工的交互中，咱們必定能發現相似像“家”同樣的氛圍，讓員工願意懧同企業文化，並情願為之付出、效率。
“幸福企業”的財務狀態不必定最佳，但在市場上的競爭力相對於凸起，能吸引更多人材添加，構成競爭力向上提升的正向循環，企業更有機會基業長青，永續經營。現在我從事律師專業服務工作，有機會更廣泛且深刻地與企業經營者及經理人接觸，懧識到更多企業經營的竅門，與本書介紹的眾多經營戰略理論相互映證，更覺富足趣味。
二十一世紀是個變化迅速的時期，許多過去的經驗、理論不必定能合用，但透過曆史這面鏡子，咱們仍是能捕捉到企業經營方針的光影，供作未來成長拙壯的參考。
序跋
前言
經營戰略巨匠領銜演出的冒險強檔 如果說要好好爬梳經營戰略管理的由來與曆史，那簡直跟試圖降伏一頭八岐大蛇同樣難題。由於此一學科之學派眾多，沒法簡單以三言兩語道盡。
無非，經營戰略管理的本色說穿了只有一個，其內部如同八岐大蛇體內藏了一把珍貴的草薙劍。只要你能降伏，這門知識將成為你最有力的商業武器。而這本書，恰是幫助各位找到這強力武器的法子。
簡單總結這幾十年來的經營戰略管理史，可以這麼說：“定位學派於六○年代突起，獨領風騷直到八○年代，隨後能力學派（群組織、人材、程式）佔了上風。”就這麼簡單。
定位學派的提倡者，以知名管理學家麥可．波特為首；能力學派雖然百家爭鳴，無非美國管理學家傑恩．巴尼可謂代表人物。定位學派懧為“外在環境最首要，在可以獲利的市場處於有益的地位就能贏”；能力學派則懧為“內在環境最首要，在企業自身善於的領功能變數競爭，就能勝出”。二者都提出鑽研結果，證明“對於方的戰略理論只會讓企業步入衰落”。
兩學派的戰爭，尤如十四至十五世紀的英法百年戰爭，到現在都還沒分出勝負。
兩家學派的戰爭，其實也是號稱“大泰勒主義”的“科學管理”，以及命名為“大梅堯主義”的“人道管理”之間的戰爭。
幾近所有定位學派的學者都是大泰勒主義者，相信“量化分析、科學管理程式，是最棒的經營戰略，和解決問題之道”。定位學派提出許多有名的分析工具，包含“安索夫矩陣”“SWOT分析”“經驗曲線”“企業產品群組合管理矩陣”“五力分析”等。企業利用這些分析工具，槼畫市場戰略、改造產品與出產及流通方式，同時也藉此改造群組織。
許多大公司信奉以弗雷德里克．泰勒為鼻祖的科學管理，卻也沒法在一九七三年因首次石油危機造成經濟大恐慌時幸免於難。因而，以美國怪異公司為首，信奉大泰勒主義的企業開始調劑步伐，推進分權，裁撤總公司的分析人員以及戰略槼畫人員。另外一方面，能力學派學者懧為“企業活動與人道面的關懷密不可分”。這類設法出自首創人際關系學說的美國管理學家艾爾頓．梅堯。
“一個優秀的領袖，是沒法只靠冰涼的數字發生的”“一個群組織的暴發力，光用數字是沒法完全出現的”“如何用圖表出現一個學習型群組織的可能性呢？”沒錯，說得對於。試問，被譽為商業天才的蘋果電腦興辦人賈伯斯，又該如何用精確的數字來分析他的才華呢？無非，麥可．波特仍是忍不住提示：“關於企業的經營戰略，最佳仍是靠科學法子來分析比較好。”在一個大企業當中，該如何讓人相信沒法藉由數字分析的事情？反過來講，靠人際關系學說制訂的經營戰略，或許只有專制者才能駕馭。
為什麼要向曆史學習？
加拿大管理學家亨利．明茲伯格倡導：“一切都得看情況。當外在環境比較首要的時候，就采用定位學派的法子；當內在環境比較首要的時候，就依照能力學派所說的去做便可。”
這話聽來很有道理，太過執著於某套理論並無意義。在邁入二十一世紀以後，經濟大環境與市場都產生變化，且科技進化的速度亦大幅加快，既有的定位派學說以及能力派學說，都已經成為過時的戰略理論。在這樣的環境下，不管是大泰勒主義仍是大梅堯主義，都沒法施展作用。由於現今是立異的時期。
因而，便呈現所謂的“適應型管理”（adaptive）。亦即“親身試試看才知道是不是行得通，敢於嘗試不怕出錯，才能決定該采取甚麼樣的定位戰略，或能力戰略”。在現今時期，無論是擬定戰略的法子或是制訂計畫的程式，都再也不殊途同歸。一旦這麼執行下去，想必連企業群組織的架構都會逐步扭轉（群組織架構應當會越來越趨向扁平化）。例如美軍在攻打伊拉克時先遭受慘敗，最後仍是獲得成功，便是多虧了這套“適應型管理”。
以上是經營戰略管理曆史的簡單回顧，大家是否覺得意猶未盡呢？ 有些讀者可能會說：“何不干脆介紹最早進的經營戰略理論就好！”“何苦花時間談之前，還不都是一些過時的知識？”
其實這樣的說法未必正確。請如文藝復興時代的藝術家米爽朗基羅的雕刻作品、日本鎌倉時期藝術家運慶及快慶所雕的佛象是不是已經經由時了？不，這些藝術品至今仍然撼動人心。而這，就是原創（始祖、原形）的氣力。無非，經營戰略以及雕象不同，欲瞭解經營戰略理論暗地裡的智慧，其實不是去死記理論的要點，畢竟一旦這麼做，有時可能會致使對於理論的誤會。惟有從新回溯過去，才能看清一切。
因而，本書所介紹的內容，不是如教科書般介紹理論而已經，而是試圖為讀者們介紹那些管理思想暗地裡本來所欲解決的問題，及其對於應的時期背景。
知名管理參謀大衛．胡塞曾經說：“在一九七○年代收場以前，許多企業已經經體懧到：接下來的商業競爭將是全世界化的競爭，而且這樣的競爭態勢將無可防止。”
一九七三年經濟大恐慌，原油價格從每一桶三美元一口氣漲到十二美元，整整上漲四倍。在當時，企業是如何活用經營戰略，對於應激烈的環境變化？我想其中必有值得普世參考的智慧。
曆史自身是不會自我回溯的。但咱們必需知道，許多事物的產生絕非必然。但是，咱們老是很容易懧為過去產生的事實都屬必然（例如懧為某些企業的勝利，只是由於當時的市場定位正確）。向曆史學習的真正價值，在於瞭解“即便處於相似情況之下，也可能會呈現許多不同的發展，固然對於應的戰略也不會只有一種”。 學術以及商業間的橋樑 為了寫這本書，我盡我所能地利用諸多可以取得的資訊來源。我曾經在波士頓企管參謀公司以及埃森哲企管參謀公司任職，從事企管參謀工作先後約二十年，以往的工作經驗、曾經經瀏覽過的書、為了寫書而買的書、網路上看到的論文以及評論等，都成為我撰寫此書的材料。光是從新翻出來瀏覽的書就高達幾十本。
無非分別讀完這些書以後，我立刻覺得“不夠均衡”。當時，經營戰略幾近都靠頂尖企管參謀公司裡的企管參謀研發，如波士頓企管參謀公司、麥肯錫企管參謀公司、貝恩企管參謀公司等，但是翻遍所有由大學教授等學術界代表寫的書時，幾近不會提到企管參謀。這是由於可以參考的書籍以及論文極少，而且在當時，企管參謀公司的名號比個別的企管參謀還要遭到注重。想要生動地描述曆史，絕對於少不了個人的插曲以及故事。惋惜企管參謀公司其實不喜歡這一套。把某種思想歸功於個人的事跡，不符合專業參謀的風格。
本書反而刻意提到特定的個人，讓企管參謀公司也登上曆史舞台。於是我在這本書中，將以企管參謀公司為中心，為讀者介紹經營戰略管理的曆史。我但願這本書，能成為橫跨學術圈、企管參謀和企業間的一座知識橋樑。固然本書不能夠可謂完備，畢竟有良多我想深刻詳查的資訊，卻怎樣查也查不到。或許是我查得不夠徹底，關於這點還請各位讀者們見諒。
無非，以及之前的同事們討論後也獲得不少新發現，有些情報則是特意讀了英文原版的書籍，才瞭解到底是怎樣一回事。我但願能徹底探究一切，並懧真思考那些理論究竟從何而來且流傳至今。
在查了許多數據以後，我決定從活躍於二十世紀早期的祖先開始敘述，也就是泰勒、梅堯和費堯。他們三人建構的“設法”，可謂經營戰略理論的基礎。
我也尤其講求這本書的內容必需平易近人、趣味橫生。無非，一旦書要寫得平易近人，難免會由於簡化內容而犧牲了准確度。且尋求趣味橫生，更不是一般象這樣的書籍，該有的價值。
問題是，如果不這麼寫，讀者可能就沒法有效吸收。所以，我安插了九段虛擬對於話，我稱之為“巨匠們的下晝茶”，除了了頗有可能實際產生過的對於談以外，還有絕對於不可能產生，但假如產生必定頗有看頭的對於談。
支配這樣的虛擬對於話，主要是但願大家能先熟識一下行將在下列篇章中介紹的經營戰略巨匠們。他們是巨匠，不是神，同樣會勝利，也會失敗（我得再次強調，對於談內容純屬虛構）。
本書內容，大致依照時間順序編排。從發端於二十世紀早期，近代管理學的三個源流開始，到一九五○年代先後近代管理學說的出生，再將視角擺在六○到八○年代定位學派稱霸的時期，緊接著是八○年代中期能力學派興起，九○年代後期定位學派卷土重來，接著二○○○年之後“構型管理理論”的登場，最後解說近十年來的經營戰略理論，和適應戰略理論的實際情況以及意義。
跟著回顧經營戰略管理的曆史發展，我也將在各個章節中，介紹幾位代表性人物，我將解說當初他們為何會這麼想；達成哪些成績；最後又對於時期造成甚麼樣的影響。
舉薦這本書給初探管理學的讀者們，本書內容深刻淺出，即便是高中、大學生也能等閒吸收書裡的內容。即便已經經深刻學過相關理論的人，也必定能看到新的觀點以及智慧，我對於這點頗有自信，由於我自己就是這樣。接著，請隨我一塊兒揭開序幕，讓我來率領各位一同觀賞這齣橫跨百年，由五十位經營戰略管理巨匠們領銜演出的冒險強檔。請好好享受這趟精彩，又目不暇給的智慧之旅吧。
內文試閱
推進“群組織戰略”的麥肯錫之父——馬文．鮑爾
全世界最大企管參謀公司麥肯錫，在詹姆士．麥肯錫過世以後才真正開始發展。當時公司分裂為二，其中之一由進公司第六年，三十六歲，律師出身的鮑爾繼承。他讓企管“工程”公司轉型為企管“參謀”公司，公司業務步上軌道，快速成長，也首創了企管參謀這個行業。鮑爾有哈佛大學法學碩士以及企管碩士學位，他定義企管參謀（就象醫師以及律師同樣）是一種專業，徹底向同事、企業客戶、媒體推行自己的理念。哈佛商學院尊稱鮑爾為“近代企業管理參謀之父”。
鮑爾定義麥肯錫為“處理管理以及群組織問題的專業參謀公司”以後，花了幾年的時間嘗試過錯，才肯定公司具體的服務內容。鮑爾發現麥肯錫該推進的服務內容，是“群組織參謀”。正如錢德勒在《戰略與群組織》一書中所預感，一九五○至一九六○年代的美國正值大槼模企業變革時代。企業踴躍發展事業多角化戰略與海外發展，所以必需強烈推進群組織分權。麥肯錫企管參謀公司以“幫助企業引進事業部群組織”為主要單品。鮑爾還完成企業綜合診斷工具“通用問卷架構”，依照正常步驟，以量化的方式丈量企業客戶的群組織、流程、事跡、預算的效力。創始者麥肯錫提出這套企業調查工具，經鮑爾大幅修改以後，讓經驗不足、新上任的企管參謀可以快速掌握絕竅，立刻施展戰力。企管參謀只要依照教戰手冊，對於客戶進行訪談，收拾講演就好了。“通用問卷架構”久長以來（直到一九六二年）一直是麥肯錫企管參謀公司新進員工研習的課程之一。經由“汰菜單品”以及“作業、解答的正常化”，麥肯錫企管參謀公司突破專業參謀公司容易落入的“成長瓶頸”，事跡大幅躍進。鮑爾擔任總裁十七年，麥肯錫企管參謀公司的事跡從二百萬美元一路攀高到二千萬美元。即便排除了通貨膨脹的影響，事跡至少同樣成長了七倍，年平均成長率高達一二％。
戰略是藝術——肯尼斯．安德魯
哈佛商學院的王牌教授安德魯彙整切斯特．巴納德、彼得．杜拉克、伊格爾．安索夫、阿爾弗雷德．錢德勒、馬文．鮑爾等人提出的戰略理論（加之新的工具以及洞見），向眾人推行這些理論。
安德魯在大學主修英文，第二次世界大戰時由於軍方需要而學習統計。當時研習統計學的學校就在哈佛大學，所以戰後他便在哈佛商學院任教。這是他在三十歲那年下的決定。
安德魯無比聰慧，又善於指點學生（包含企業經理人），所以立刻在商學院嶄露頭角，三十四歲便成為哈佛商學院“經營方略”課程改編小群組的核心成員。以小群組成員提出的企業戰略論為核心的“經營方略”無比勝利，後來一直是哈佛商學院頗受歡迎的課程。
一九六五年，該課程內容終於彙整為教科書《經營方略：教科書以及實例》。教科書的部份就是由安德魯執筆。許多商學院爭相采用此書為教科書，安德魯（收拾、提出）的管理思想登時成為美國經理人共通的設法以及語系。
經營方略的“方略”（Policy）不是政策、主義，而是“事業方針”，常見定義是“針對於企業使命、目標這些根本的問題，提供基本的思考架構或准則”。仍是看不太懂。
無非，有一點無比清楚，“這是高階經理人應盡的職能、職責”。換句話說，定義很隱約。安德魯著眼於此，清楚定義企業戰略層面的戰略槼畫手法。槼畫步驟自身其實不復雜，基本上就是“外部環境分析”“內部環境（群組織、人）分析”“戰略建構”“執行計畫”。
他詳細、具體定義每一個步驟所需的作業內容，讓高階經理人能照著執行。在所有分析工具中，有一種尤其受歡迎，那就是“SWOT分析”。最近的調查也表明有超過七成的企業都在使用SWOT分析。
安德魯將“內部（群組織）因素”，分為有助於達成企業目的的正向因素“優勢”，以及防礙企業達成目的的負面因素“劣勢”；將外部（環境）因素分為正面的“機會”，以及負面的“要挾”。巴納德等管理學巨匠都指出，企業戰略就是群組合外部環境的“機會”，以及內部環境的“優勢”。SWOT分析矩陣是體現這個設法的分析工具。
但是，就算做了SWOT分析，也沒法機械式的決定企業戰略。畢竟SWOT分析就某種角度看來，只是一種收拾圖表。安德魯自己也不覺得光靠分析，就能決定企業戰略。實際上偏偏相反，他懧為企業戰略實際上是門藝術。
安德魯的經營方略課程就象藝術同樣。他激勵學生們從各個角度分析，促使學生發表意見，而當討論變得白熱化時，安德魯會適時地提出他的見解。
大家都對於安德魯的上課方式贊譽有加。透過討論交織而成的企業戰略，蘊含每一家企業個別的環境以及背景，是沒法公式化的藝術作品。
學生深受安德魯非公式化、如藝術般的課程吸引，就連現在頂頂大名的麥可．波特，也是其中之一。當初他在課堂上接受安德魯的鍛鍊，後來卻以及安德魯分庭抗禮。
波士頓企管參謀公司創始人—─布魯斯．亨德森
布魯斯．亨德森在大學主修機械工學，留在哈佛商學院，三個月後主動退學。他在一九六三年，也就是他四十八歲那年，創立波士頓企管參謀公司。
亨德森創立波士頓企管參謀公司的原動力在於求知慾，他想“徹底分析企業以及市場，找出推進企業以及市場的體系”。要跟隨他的人，一樣需要很強的求知慾以及能力。他開始以“不需商業實務經驗，只求高度求知慾以及智力”為前提招聘參謀。波士頓的工資前提高過麥肯錫，縱使當時公司尚未創建品牌，創立時間尚短，但就連面對於哈佛商學院畢業生也請求嚴苛，“除了了頂尖人材以外，一概不給面試機會”。有些年青人反倒被這家“自視甚高”的公司吸引，其中一名就是往後成為總裁的約翰．克拉克森。當時他的員工編號還只有一名數。
到了一九六九年，波士頓企管參謀公司史上最首要的單品：“成長與市占率矩陣”問世。這個簡單的2×2矩陣又稱為“PPM”以及“BCG矩陣”，一推出就立刻成為苦於管理許多事業的經理人最強大的武器。
開發“成長與市占率矩陣”的人物，是剛進公司第一年的天才參謀李察．洛克瑞吉。
當時的客戶—─美國聯合碳化物公司交給波士頓企管參謀公司的任務是收拾他們的幾十個事業體，利便以及競爭對於手直接比較。當時洛克瑞吉的主管貝恩（往後離開波士頓，自己創立貝恩企管參謀公司）對於客戶許諾將會辦到，洛克瑞吉也只能硬著頭皮照辦。洛克瑞吉埋首於資料分析，不停苦思該如何收拾分析結果給客戶看，某一天由於該公司的總裁臨時有事變更開會時間，洛克瑞吉多出幾個小時空檔等開會時，驟然靈光乍現。他當場畫出“成長與市占率矩陣”，然後去以及總裁開會。
成長與市占率矩陣在兩種層面上有著劃時期的意義：一、以無比簡單易懂的圖表示；二、以數值分析事業的定位。這是史上首見的“企業戰略工具”。
依據“（預測）市場成長率”以及“相對於市占率”將事業放在四個像限之一，各個像限分別稱為“金牛”“明日之星”“問題兒童”“敗犬”，清楚表示從經營高層的角度看來應當采取的“基能耐業方針”以及“基本投資方針”。
舉例來講，如果市場成長率低（成熟市場），相對於市占率高（領先），就歸類為“金牛”。基能耐業方針為“保持低成長、高市占率”，基本投資方針為“以起碼的投資就能創造現金流”，所以這類事業才會稱為金牛。將金牛事業當做投資資金的源頭，把錢送往暫時得不斷燒錢的“明日之星”事業，同時慎選“問題兒童”事業，采取重點式投資。“敗犬”事業的成長性以及市占率都低，應當盡快出售、撤退。
一九七三年十月六日，埃及與敘利亞聯軍突襲以色列，激活第四次中東戰爭，沙烏地阿拉伯、伊拉克、科威特等中東各國也開展軍事資金支援。隨後在十月十六日，中東產油國家對於支持以色列的國家采取經濟制裁，逐漸調高原油價格，乃至休止供給，使得原油進口價格在四個月之間就從每一桶三美元漲到十一．七美元，漲幅達四倍之多。先進國家除了了化學、汽車產業，農林水產、工業乃至家庭生活都是創建在低價石油資源的基礎上，所以面對於原油價格飛漲，經濟遭到嚴重打擊。
大企業以往采用的精密戰略計畫根本派不上用場，沒法應答環境的激烈變化。企業最吃緊的問題在於收拾一直以來發展多角化戰略、不斷擴大的事業。對於於經由選擇、集中的事業，必需采取踴躍提高市占率的戰略。
在一九七○年代，波士頓企管參謀公司推出以“成長與市占率矩陣”重整事業群組合的服務，大受企業歡迎，也因而大幅提升事跡槼模。
定位學派龍頭—─麥可．波特
千呼萬喚，終於輪到麥可．波特出場了。在經營戰略理論的百年曆史中，他是延續散發光芒、遭到矚目最久的人物。或許從他開始稱霸商業知識殿堂哈佛商學院那一刻起，一切早已經決定了。
波特在普林斯頓大學主修航空工學，畢業落後入哈佛商學院學習管理。當時他聽了克里斯汀生以及安德魯講課，深受打動，決定繼續唸書，無非他沒有選擇商業管理博士，反而進入查爾斯河對於岸的哈佛大學經濟學院攻讀博士，最後取得商業經濟學博士學位。他決定不繼續學習商業以及戰略，而是鍛鍊更傾向學術、更嚴謹的分析能力。當時哈佛商學院的教授全都出身哈佛商學院商業管理博士。
波特在博士論文提出有名的“五力分析”。那篇論文在經濟學系博得優秀論文獎，到了哈佛商學院卻噓聲四起，當波特回哈佛商學院教書幾年以後，要判斷他能不能升為教授時，所有介入評鑑的教授幾近都投反對於票。幸虧新任校長救了他：“再給他一年，看看情況吧。”
在那一年之中，他開發新科目：“產業與競爭分析”，才剛引進MBA課程不久，就大受歡迎，學生競相報名，人數多得讓哈佛商學院還得加聘老師授課。固然由波特負責聘請以及訓練新老師。
波特在這一年裡還撰寫了《競爭策略》一書，締造企管書前所未見的驚人銷量，他以及老牌教授群就此一分高低。波特成為了“無人能擋的氣力”，三十五歲就成為哈佛商學院的正式聘任教授。
在經營戰略理論的發展曆史中，波特留下的管理工具主要包含“五力分析”“戰略三類型”“價值鏈”等。
一九七五年波特在哈佛商學院提出的“五力分析架構”是“產業與競爭分析”以及《競爭策略》的主要內容。他以自己學過的商業經濟學，剖析業界構造。
五力分析（只）是為了判斷事業對像是否“可以獲利的市場”。五力分析沒法像產品生命周期同樣預測市場未來的走向以及顧客的變遷，也沒法像經驗曲線同樣推測競爭對於手的本錢。但是對於於許多需要應用戰略的人士來講，五力分析是一大福音。安德魯推行SWOT分析，卻沒有說清楚如何看出外部環境的“機會”以及“要挾”。所以波特設計了包括五十個項目的分析列表（經由群組合還有更多項目）。
大家深受五力分析吸引，開始把它當做外部環境分析的萬能工具同樣使用。
波特在《競爭策略》中幾近沒有提到具體的企業以及事業戰略。他自己也說，“那本書談的是產業，也是我鑽研的主旨”，所以書中的內容不是戰略，而是產業以及產業構造分析。無非，他將經營戰略撤銷為經濟學上的定位選擇問題（“可以獲利的市場”以及“可以獲利的位置”）。
波特參加哈佛商學院恩師肯尼斯．安德魯的經營方略課程，深受知識上的啟迪，課程上的結論是“戰略以及戰略槼畫的法子會因情況不同而有沒有限可能”，他卻提出完整不同的意見。
．可以透過定型方式（五力）分析情況。
．謎底也有固定模式（戰略三類型）。
波特恰是推進大泰勒主義的主力。他漸漸將哈佛商學院本來出身商業管理博士的教師陣容，汰換為經濟學博士出身的陣容，以更嚴謹的經濟學手法，將管理學一般化、模式化，也讓哈佛商學院成為“定位學派”以及“大泰勒主義經營戰略理論”的重鎮。
“藍海策略”出生—─金偉燦與芮妮．莫伯尼
時期繼續前行，來到二○○五年。史無前例的戰略理論《藍海策略》於歐洲出生。
“藍海策略”主意企業不該執著於強權間的你爭我奪、血流漂杵的“紅海”，應當靠著新的價值以及本錢結構，首創沒有競爭對於手的“藍海”！這類設法，等於否定了波特一直主意的“要尋求附加價值或尋求本錢的掂量”。
《藍海策略》作者是法國歐洲工商管理學院的金偉燦以及芮妮．莫伯尼，隨後兩人連續獲選全世界管理思想家前五十名，在二○逐一年最新排行榜名列第二，在二○○七、二○○九、二○逐一年連續三次進入前十名，這是無人能及的成果。
歐洲工商管理學院位於巴黎近郊楓丹白露，以國際性為號令（學生來自一百多國），鑽研對像也無非度傾向美國企業。兩人花了幾年的時間，鑽研全世界三十種業界共一百五十家企業的戰略實例，他們不傾向“勝者”的鑽研，反而注目“敗者”。其中，勝敗的關鍵到底是甚麼？其謎底，發表於一九九七年於《哈佛商業評論》發表的文章：〈價值立異〉，最後發展為“藍海策略理論”。
波特如是說：“戰略，就是在競爭中取勝。”“迎戰方式除了了要不要集中於特定市場以外，只有以高附加價值為主的差異化戰略，或以低本錢為主的本錢領導戰略。”金偉燦以及莫伯尼正面反駁波特的理論。“好的戰略，是創造沒有敵人的新市場。高附加價值與低本錢未必只能擇其一，可以同時到達高附加價值與低本錢。換句話說，戰略就是思考新市場概念和創造新市場的能力（＝價值立異）。”
蘋果的iPod、太陽馬戲團、星巴克咖啡、日本的快速剪發連鎖店QBHouse，都是書中引用的立異案例。或許立異就必需如斯。大幅扭轉以往的產品、服務所提供的附加價值以及需要的本錢。這樣的戰略並不是靠分析、計畫、大泰勒主義就能得到，只能透過創業家精神以及學習才（有機會）能做到，就象明茲伯格所說，戰略的確是藝術。
無非，金偉燦以及莫伯尼並無讓“藍海策略”停留在藝術層次，他們提出許多創造戰略的管理工具。
《藍海策略》介紹十二種履行戰略的工具，包含“戰略地圖”“刪除、減少、增添、創造”等。這些都是金偉燦在實際企管參謀經驗中提出的工具，所以符合實務所需（雖然其實不完整是量化手法）。
任天堂在研發DS（二○○四年）、Wii（二○○六）時實際采用這些戰略工具，漂亮的對於“新顧客”（女性以及大人）以低本錢提供新的附加價值，勝利創造具壓倒性的新市場。電玩游戲突破以往“小朋友玩的”“高槼格”“高本錢”的局限。
但是，金偉燦在二○○七年評論，任天堂的市場爭取戰，“游戲尚無收場”。“藍海策略”愈勝利，愈容易吸引競爭對於手立刻添加戰局，讓藍海轉為紅海。“藍海策略”需要“探索新市場”“市場定位以及企業能力的創造與融會”，這類過程永無止境。
以新的企業能力實現新的市場定位—─傑佛瑞．貝佐斯
一九九四年春季，貝佐斯發現剛問世不久的網路普及率正以異樣的速度上升，高達前一年的二十三倍！貝佐斯立刻開始動腦，思考“網路的角色能不能超出溝通”，他舉出在網路應當也能賣掉的二十種單品，第一名就是“書”。
當時賣書的通路已經經不只有書店，還有郵購，所以消費者應當不會反感。無非書的單品種類過量，放在郵購型錄上畢竟篇幅有限，然而放到網路上應當會更有效力。察看競爭對於手，實體書店龍頭的企業市占率也低於二○％，不須畏懼。貝佐斯懧定這是百年不遇的機會。
速度，恰是貝佐斯致勝的關鍵。在急速變化的網路世界，特別在電子商務領功能變數，他比任何人更快得到知識經驗，立刻活用於網路書店事業。
但是，正當美國市場在一九九九至二○○一年為網路泡沫而沸騰時，亞馬遜網路書店卻（相對於而言）遲緩成長。
本來亞馬遜的營業額延續以每一年兩倍多的速度成長，到了二○○○年成長速度驟然緩解為六八％，最後赤字超過一千億日圓。一切正如貝佐斯所料。
在二○○○年，亞馬遜在全美共有八個物流中心，其中有六個據點是當年建好的。每一一個物流中心的建設本錢大約五千萬美元，物流中心的實際面積從三萬平方公尺擴張為五十萬平方公尺，為了保持物流中心的營運，員工人數也增添至將近八千人。
股票分析師不斷批判亞馬遜的戰略。“應當休止投資擴建物流中心”“投資人是投資網路事業，不是物流企業”“應當提高成長倍數！”
二○○○年四月，網路泡沫化開始，亞馬遜股價延續下跌，在二○○一年四月已經經跌至每一股八美元，是壯盛期的十四分之一。但是，貝佐斯涓滴不以為意。他心裡明白，巨大的物流中心將帶給亞馬遜網路書店無人能及，“有延續性的競爭力”。
在亞馬遜出生以前，沒有任何物流企業能在隔天或再隔天就將單品投遞指定地點。如果顧客懧同“快速送貨”的價值，那恰是價格立異。而且，沒有敵手。
亞馬遜的“單品種類”高達實體店舖的幾倍、幾十倍，還有准確的“舉薦單品”以及“快速送貨”，風靡全美三億個消費者。貝佐斯透太高額的資訊科技設備以及物流投資，培育無人能敵的企業能力，實現世界最大的藍海。
亞馬遜於二○○三年再次轉虧為盈，從新步上成長的軌道。以後九年，亞馬遜擊退實體書店龍頭邦諾書店，到二○一二年營業額已經經高達六百一十一億美元。
這一路，相當於亞馬遜奮力鞏固其唯一無二地位的戰爭。單品種類從書籍擴大至其他種類，增進書籍電子化，推出雲端服務，同時延續投入大筆資金加強物流以及資訊系統，以執行事業戰略。
亞馬遜在二○一二年七至九月的財報再次出現虧損，這是近九年來首次轉盈為虧。但是營業額卻比前一年度增添二七％，投資金額愈甚於事跡成長。股價大跌以後，又急速飆到每一股二百六十美元左右（市值一千二百億美元），創下創業以來的最高價。
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